Že by rodinný podnik jednou převzala dcera, to byla na začátku 20. století nemyslitelná věc. Muž byl ten, kdo vládl nejen v rodině, ale i v podnikání. Role nástupce byla tradičně mužská a většinou se týkala nejstaršího syna. Ženy měly svou roli jasnou, měly z nich být hospodyně a tvůrkyně zázemí rodiny. A když syn nebyl? Žezlo předal otec raději manželovi své dcery, nebo v mnoha případech firmu prodal.
Trvalo to a ještě bude
Dcery musely velmi dlouho překonávat genderovou nerovnost, budovat legitimní nástupnickou identitu a být uznány jako hlavy rodinné společnosti jak samotnými členy rodiny, tak širší veřejností. Pravdou sice je, že ženy dnes úspěšně podnikají a přebírají rodinné firmy bez předsudků, ale i nadále se podvědomě upřednostňují prvorození synové. Někdy je za tím pouhá obava otců, že by dcery mohly selhat v oboru, který není „ženám blízký“, a chtějí je chránit. Velmi často se tak stává, že dcery, pokud se chtějí skutečně aktivně zapojit do rodinné firmy a touží po tom ji vést, musí vyvinout samy aktivitu. Nezřídka se stávají majitelkami rodinné firmy ve chvíli, kdy dojde k nějaké nečekané události (nemoc nebo smrt otce). Tenhle skok rovnýma nohama do praxe má ovšem své mouchy. To, že se dcera postupně nezapojovala do práce v denním provozu, může velmi zkomplikovat převzetí podniku.
Ženský element ve firmě
Rodinné podniky a firmy jsou základním kamenem globální ekonomiky a představují odhadem asi 70–90 % celosvětového HDP a 50–80 % pracovních míst. Jen v USA je přes 5 milionů rodinných podniků. A patrný je v posledních letech i další trend. A to právě ten, že v jejich čele často stojí ženy. Od roku 2007 se jejich podíl zvýšil téměř o 60 %. „Jsem hrdá na to, že jsem jednou z nich. Moje cesta k vedení byla neobvyklá. Byla jsem nejmladší dítě a měla jsem tři starší bratry. Náš podnik se zaměřoval na zpracovatelský průmysl, ve kterém je obecně žen málo, natož ženských prezidentek,“ vypráví Pamela Kan, prezidentka rodinné společnosti Bishop-Wisecarvec, která je na trhu už 70 let.
„Skutečnost, že firmu vedu úspěšně už dvacet let, je důkazem toho, že rodinné podniky mají všechny důvody k tomu, začít připravovat dcery od raného věku na to, že by jednou mohly převzít otěže. Historie prokázala, že plány rodinného nástupnictví jsou nesmírně důležité pro zdraví a dlouhověkost rodinných firem a že ne pokaždé musí firmu převzít nejstarší syn. Místo toho, aby se rodiče, a zejména otcové, soustředili pouze na syny, je třeba připravovat všechny své děti na případnou možnost převzetí společnosti. I když ne všechny děti to musí nutně zajímat, porozumění tomu, jak vše funguje, jim pomůže lépe se rozhodnout a připravit se na úspěch v jakékoli činnosti,“ dodává Pamela Kan.
Nejen ona pak vidí výhody v tom, když firmu „vede“ žena. Ženský styl je trochu jiný než mužský. Ženy snáze spolupracují a komunikují, snáze řeší konflikty a bez potíží přejímají znalosti i hodnoty rodinné firmy. Ondřej Machek z VŠE pak říká, že ženské vedení má sjednocující roli, která přispívá k hledání shody v rodině i vyšší loajalitě zaměstnanců rodinné společnosti. Přesto musí i dnes mnohé ženy „bojovat“ o to, aby je ostatní podnikatelé muži akceptovali. Flora Crowe přešla na pozici generální ředitelky rodinné firmy postupně a přirozeně. Rodinnému podnikání se věnovala od doby, kdy byla dost stará na to, aby mohla pomáhat. Na plný úvazek pak nastoupila v roce 2008 jako obchodní ředitelka. Je jednou ze sedmi dětí a před třemi lety vystřídala svého otce a stala se generální ředitelkou. „Vždy jsem tátovi ve firmě pomáhala, už během studií na vysoké škole. Mnohem víc než mí sourozenci, takže jsem byla jasně tou, která jednou převezme vládu. Zpočátku jsem ale cítila určitý odpor vůči mé osobě, protože jsme řeznická firma, kde dominují hlavně muži. Lidé si ale brzo zvykli, že se mnou prostě musí jednat,“ říká Flora Crowe.
Holky tolik nesoutěží
Nástupnictvím dcer se zabývala ve svém výzkumu také Lorna Collins z Univeristy of the West of England, která se snažila osvětlit, jak tento proces probíhá a jak se dcery v rodinných firmách prosazují. Respondenti pocházeli z různých odvětví a představovali druhou až pátou generaci v rodinných podnicích, byli ve věku od 36 do 62 let. Kromě dvou případů stále žili otcové-zakladatelé a šlo o úspěšné firmy. Lorna Collins zkoumala cestu dcer k nástupnictví i to, jak se integrovaly do procesu fungování firmy a také, jaký byl vztah mezi nimi a otci. Dcery, které se zúčastnily průzkumu, se shodly na tom, jaké hodnoty považují za klíčové. Mnohé z nich řekly, že už od raného věku si byly vědomy vlastní odpovědnosti za rodinné podnikání, na druhou stranu prozradily, že byly také vystaveny tlaku, který s sebou přinášely výzvy spojené s podnikáním. Pokud jde o vztah otce a dcery po předání role, na rozdíl od synů nechtějí dcery s otci soutěžit, naopak většina z nich otce i nadále obdivuje a respektuje, ale netouží jim dokazovat za každou cenu, že jsou lepší. Dcery mají především zájem na tom, aby rodinná firma pokračovala a aby prosperovala.
Příběh první
Olga Kopalová, ředitelka rodinné firmy Šenýr
Rodinná firma Šenýr Bijoux patří mezi nejlepší výrobce bižuterie v Čechách. Tradici ve šperkařství má už od roku 1900. Největší úspěchy slaví na světových veletrzích v Evropě i Asii, spolupracuje s Miss Czech Republic a jejich šperky zdobí osobnosti veřejného života po celém světě. Šenýr podporuje i charitativní akce pro UNICEF i Červený kříž. V portfoliu mají i šperky pro domácí mazlíčky, léčivé amulety a v době pandemie i ozdoby na roušky. V roce 2009 předal Josef Ryneš rodinnou firmu své dceři Olze.
Počítala jste, že jednou firmu po svém otci převezmete?
Naopak, vůbec jsem nechtěla. V době studia na gymnáziu jsem se věnovala sportu, konkrétně karate-dó. Byla jsem tehdy v národní reprezentaci a to bylo to, co mě zajímalo. Asi rok po maturitě jsem měla tendenci s rodiči pracovat, ale nemohli jsme se shodnout, vše jsem viděla jinak. Tehdy jsem začala pracovat pro zahraniční spediční firmu, to mě bavilo patnáct let. Posílat zboží do celého světa a třeba otáčet charterové letadlo nad oceánem, aby se vrátilo pro nějakou důležitou zásilku. Teprve po druhé mateřské mě napadlo, že by bylo super, kdyby ty balíky do celého světa obsahovaly naše zboží, českou bižuterii, matčiny nebo moje designy. To mě chytlo a začala jsem navrhovat svoje vlastní první kousky. Měly velký úspěch, a to mě inspirovalo k další tvorbě. V té době ukončil činnost podnik zahraničního obchodu Jablonex, obchodující s bižuterií, a spousta firem byla bez práce. Moji rodiče šli do důchodu a já tu situaci nemohla nechat být a pouze přihlížet, jak končí další český poklad. A tak jsem rovnýma nohama skočila do upadajícího českého bižuterního průmyslu, který byl kdysi oceňován po celém světě.
Co pro vás znamenají šperky a co rodinná firma?
Olga Kopalová.
Moje rodina je opravdu šperkařská, z otcovy i z matčiny strany. Moje babička i prababička také pracovaly v bižuterii ještě jako důchodkyně. Prababička Olga mi v 85 letech říkala, že tedy na to lepení kamínků už opravdu špatně vidí. A babička Olga měla 40 hodin přesčasů, když ji zastihla zdravotní komplikace a odešla. To mi je blízké, nedovedu si představit, že bych se měla někdy zastavit. Šperky mi umožňují tvořit kdykoli. A ještě s bonusem, že lidem udělám radost. Co je víc? Smysl pro držení tradice a pocit odpovědnosti mě motivují nevzdat to přes spoustu úskalí a překážek, která nová doba přináší. Jsem duší patriot. A jsem hrdá na to, že jsem pokračovatelkou šperkařského rodu.
Dala jste po převzetí do rodinné firmy něco navíc, co v ní předtím nebylo?
Vzhledem k tomu, že jsem přišla ze zcela jiného oboru, měla jsem spoustu odlišných nápadů. Řada věcí se dělala tak, jak se dělala, protože to tak bylo vždycky, a já do toho vletěla se svou novou energií a začala měnit zajeté systémy, budovat značku Šenýr, zveřejňovat podrobnosti výroby, nové designy. Žena v manažerské funkci pravděpodobně používá častěji vlastní intuici při rozhodování, má pro to jiný cit. Což může být snadnější i náročnější zároveň.
Jak zvládá rodinná firma dobu koronavirovou?
Nedokážu sedět a litovat se. Vždy budu raději tvořit a zkoušet nové věci. Takže už v únoru, když jsme byli naráz bez zásadních objednávek, jsem přemýšlela, co by mohlo i dál dělat radost. Založila jsem skupinu na Facebooku s názvem I s rouškou záříme a začala plnit obsah různými designy čtyřlístků, andílků a srdíček. Lidé začali k mému úžasu okamžitě přispívat, a tak vznikly další a další motivy, třeba netopýr, školní prasátko. Koronavirovou krizí jsme zasaženi fatálně, zahraniční odbyt, tvořící převážnou část naší produkce, se takřka zastavil. Stále ale dávám do pohybu zajímavé nápady, hledám další cesty a způsoby, jak pokračovat. Jsem vděčná všem, kteří nás podpořili a podporují.
Příběh druhý
Kateřina Kadlecová, generální ředitelka rodinné firmy USSPA
Říkají jí královna luxusních vířivek a v současnosti řídí firmu bez zahraniční účastí z východočeské Dolní Dobrouče. Patří mezi celosvětově respektované hráče na trhu s vířivkami. Existuje už pětadvacet let a jejich výrobky si pochvaluje třeba Roger Waters z Pink Floyd či Roman Šebrle. S nápadem podnikat v tomto oboru přišla Kateřina sama, ale firmu založil a výrobu rozjel otec. Před pár lety ji předal Kateřině, která pokračuje v jeho šlépějích.
Byla jste vedená k tomu, že jednou firmu převezmete?
Jsem ještě z generace, která neměla možnost být k převzetí rodinné firmy vedená od dětství. Žádnou firmu jsme tehdy neměli, revoluce přišla v roce, když jsem končila základní školu. Hrála jsem závodně tenis, který mě hodně naučil a byl svým způsobem dobrou průpravou i pro vedení firmy a vůbec pro život. Táta mě odmala trénoval, tehdy na to měl čas, a jednou z motivací bylo i to, abych měla šanci podívat se někam ven. Tři roky po revoluci jsem měla možnost jet do USA jako studentka. Táta mě podpořil, přestože to pro tenis znamenalo stopku. Nakonec se právě tato zkušenost stala zásadním zlomem pro mě i celou rodinu a inspirací pro budoucí podnikání. Byla jsem u začátků firmy ještě jako studentka a vůbec jsem neuvažovala o tom, že bych pracovala jinde. Hned po skončení vysoké školy jsem nastoupila. Je to už 21 let, a i proto se považuji spíše za „jednu a půltou“ generaci než za druhou. Stejně tak můj manžel. V jiné pozici je ovšem náš třináctiletý syn, řešíme, jak ho na případné převzetí připravit, jak ho vychovat v možného nástupce a zvládnout hlavně to, aby se necítil firmou příliš svázán a měl možnost volby.
Co všechno vám předal váš otec a čím vás inspiroval?
Kateřina Kadlecová.
Základní hodnoty a vztahy jsou v naší rodině zásadní věc. To je nejsilnější parketa mé maminky, která právě tyhle nejpodstatnější věci vždycky připomíná, a to i ve firmě, kde také léta pracovala a byla nám oporou. Peníze, růst… nic není tak důležité, aby to mělo ohrozit dobré vztahy v rodině. To, v čem je největší síla táty a naší rodiny, je schopnost si vzájemně pomoci, semknout se, když je potřeba, a jeden druhého podržet. Co vyznávám stejně jako táta, tak to je určitě přímost. Nedělat tanečky, nehrát hry, pojmenovávat věci tak, jak jsou, i když to v tu chvíli nemusí být příjemné, ale jedině tak se dají i ty zmíněné vztahy zlepšit a posunout dál. Hodnoty jako slušnost, ohleduplnost a respekt se propisují i dovnitř firmy. Táta je určitě inspirativní osobnost, je přesně tím skvělým prototypem budovatele, který dokáže vydupat firmu ze země, s plným nasazením zabojovat a nadchnout pro svůj cíl i ostatní.
Cítila jste někdy, že byste měla menší respekt?
Rozhodně necítila. Každý má možnost si respekt vybudovat a je jedno, jestli je muž nebo žena. Věřím, že někde to pro ženy může být těžší, ale nemyslím si, že je to a priori záležitost vázaná na pohlaví. Všechno záleží na lidech a na tom, v jaké společnosti se ocitnete. Navíc ne každý chce a potřebuje být lídr. V mém případě to v jistém ohledu bylo jednodušší, jsem spolumajitelkou firmy, svou pozici jsem si vybudovávala postupně, a navíc jsem povahově kopií svého táty. Tady to bylo přirozené.
Otec vám firmu předal, konzultujete s ním ještě občas něco?
Vlastně už ani moc ne. Má teď svůj nový projekt, a tak naše debaty jsou plné pracovních témat z obou stran. Pokud ale řešíme naše záležitosti, tak je příjemné, že je táta svým způsobem „insider“ a zároveň už má od firmy odstup a trochu větší nadhled, protože ve firmě už není devět let. Jeho názor je o to cennější.
- 62 % rodinných firem je ve fázi generační výměny.
- 70 % českých rodinných firem nemá žádný plán nástupnictví.
- 63,6 % českých rodinných podniků vlastní stále jen první generace.
- Pro mladé je jednodušší nastoupit do klasického zaměstnání než pokračovat v rodinném podnikání.
- Pouze v 16 % případů společnost samostatně řídí (a často i vlastní) druhá generace.
zdroj: PwC Family Business Survey 2016
Kdo ocení české podnikatelky?
Podpora, objevování, zviditelňování, a hlavně ocenění tvrdé práce a dosaženého úspěchu, to je už třináct let projekt Ocenění českých podnikatelek, který je součástí podnikatelské platformy Helas. Ta vznikla roku 1997 a jejím cílem je sdružování a propojování ryze českých podnikatelek. „Pro mě je OCP úžasným projektem. Pro všechny finalistky je to veřejné uznání toho, že jsou dobré ve svém oboru, že léta tvrdé práce, která mají za sebou, někdo skutečně vidí a ocení. V korporátu či veřejné instiutci může být člověk oceněn, protože si toho všimne jeho nadřízený a pochválí ho. My podnikatelé žádné nadřízené nemáme a platforma Helas a OCP je jedním z mála míst, která tu pochvalu mohou vyslovit,“ říká patronka letošního ročníku Kateřina Šrámková, ředitelka zámeckého resortu Zámek Loučeň.
Sledujte nás v Google Zprávách